Bariery dla miast inteligentnych

Nowoczesne rozwiązania technologiczne, które mogą być wykorzystywane w miastach rozwijają się  niezwykle dynamicznie. Również na polu zarządzania, organizacji czy finansowania miasta mają do dyspozycji coraz więcej metod i możliwości. Tylko czy polskie miasta (niezależnie od ich wielkości)  skutecznie i w pełni wykorzystują rozwiązania, które generalnie możemy sklasyfikować jako „smart”? Można odnieść nieodparte wrażenie, że niestety nie w takim stopniu jakby mogły, a zwłaszcza nie w takim stopniu jak powinny. Dlaczego tak się dzieje? Co stoi na przeszkodzie, aby nasze miasta stosowały najlepsze dostępne metody dla lepszego zarządzania swoim rozwojem, wsparcia realizacji celów strategicznych czy poprawy jakości usług? Poniżej, zapewne niepełna, kluczowych lista barier dla rozwoju miast inteligentnych w Polsce.

1. Niewystarczający poziom zarządzania strategicznego

Jednym z celów transformacji miasta w smart city jest przeciwstawienie się silosowemu podejściu do zarządzania miastem. Niestety można odnieść wrażenie, że pod płaszczykiem wdrażania rozwiązań miasta inteligentnego ta silosowość jest ciągle utrzymywana. Miasta koncentrują się na łatwych do wdrożenia jednostkowych inicjatywach „smart” lub „pseudo smart”, realizowanych przez poszczególne komórki administracyjne, co często następuje w oderwaniu od celów strategicznych miasta czy jego kluczowych potrzeb. Brakuje koordynacji i współpracy, czy przekrojowego i interdyscyplinarnego spojrzenia na miasto jako całość. Miasta muszą skoordynować swoje działania smart city, w tym w obszarze wdrażanych technologii, wykorzystania danych, modeli realizowania zadań i świadczenia usług czy współpracy i angażowania różnych interesariuszy w prowadzenie zmian w mieście). Wdrażane rozwiązania muszą być odpowiedzią na konkretne, zidentyfikowane problemy czy wyzwania i przybliżać miasta do wytyczonej wizji. Podstawowym narzędziem, które umożliwi takie podejście do zmian w duchu smart city jest Strategia Smart City,  która definiować będzie kluczowe priorytety, cele i zadania do wykonania. Tworzenie i wdrażanie strategii powinno odbywać się przy zaangażowaniu społeczności lokalnej i szerokiego grona interesariuszy.

2. Niedostosowanie struktur organizacyjnych miast do wdrażania rozwiązań smart city

Skuteczne wdrażanie strategii smart city, a co za tym idzie poszczególnych rozwiązań wymaga koordynacji i wsparcia przez odpowiednią strukturę organizacyjną. Brzmi nieco groźnie i biurokratycznie, ale chodzi o nic innego jak o dobrze zorganizowany zespół zmotywowanych osób, które będą posiadały odpowiednie kompetencje do realizacji niestandardowych (dla urzędu), przekrojowych i interdyscyplinarnych działań kładąc nacisk na poprawę komunikacji i współpracy pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi. Praktyka pokazuje, że jest to jeden z głównych problemów wewnętrznych polskich miast, który często zamyka szanse na rozwój. Zespół ten powinien być odpowiednio umocowany (np. przez zarządzenie prezydenta / burmistrza) oraz posiadać silne wsparcie wyższej kadry zarządzającej. Jego podstawowymi zadaniami powinno być:

• Monitorowanie wdrażania i optymalizacja strategii smart city oraz dbanie o to, aby jej wartości i założenia były uwzględniane w poszczególnych politykach i programach miejskich
• Koordynowanie projektów i inwestycji w technologie cyfrowe oraz smart city, w tym dokumentowanie doświadczenia z ich realizacji i funkcjonowania (tzw. Lessons learned).
• Ustanowienie i wdrażanie zasad realizowania projektów smart city uwzględniających konieczność opracowania uzasadnienia biznesowego i wpływu realizacji projektu na miasto (a nie tylko na poszczególne jego jednostki), wykorzystywanie uznanych, otwartych standardów technologicznych oraz metodyk realizacji projektów czy możliwości ponownego wykorzystania projektowanego rozwiązania do innych zastosowań w mieście.
• Identyfikacja nowych, inteligentnych technologii i usług, które powinny być wdrożone w mieście jako odpowiedź na zmieniające się potrzeby i nowe wyzwania rozwojowe miasta (np. we współpracy z lokalnymi uczelniami wyższymi, organizacjami pozarządowymi oraz przedstawicielami poszczególnych jednostek organizacyjnych miasta)
• Tworzenie ram zachęcających różnych interesariuszy do zgłaszania nowych pomysłów nowych form współpracy, nowych sposobów wykonywania zadań oraz nowych modeli świadczenia usług,
• Inicjowanie i wdrażanie projektów pilotażowych, angażujących wielu interesariuszy, których celem jest nie tylko sprawdzenie nowych technologii, ale również pobudzanie współpracy oraz optymalizacja struktury organizacyjnej miasta czy testowanie nowych form i modeli finansowania.
• Identyfikacja kompetencji niezbędnych do prowadzenia i rozwijania przedsięwzięć smart city oraz do optymalnego wykorzystywania ich efektów, a następnie inicjowanie i koordynowania programów edukacyjnych pozwalających na podnoszenie kompetencji cyfrowych zarówno wśród pracowników miasta, włączając kadrę zarządzającą jak i mieszkańców.
• Wymiana doświadczeń z innymi miastami

Zespół ten może powinien również odpowiadać za zarządzanie, skuteczne wykorzystywanie i otwieranie danych miejskich, o czym w dalszej części artykułu.

Funkcjonalnie tego typu zespołu smart city nie wyczerpuje tematu dostosowania struktury organizacyjnej miast do optymalnego świadczenia usług. Wiele miast już czerpie korzyści z wdrożenia centrów usług wspólnych czy zintegrowanych centów kontaktu. W miastach powinny funkcjonować też zespoły interdyscyplinarne odpowiadające za realizację kluczowych projektów czy wyzwań.

3. ODWAGA LIDERÓW

Przecieranie szlaku jest trudne, a bardzo często w przypadku projektów smart city i wdrażaniu innowacji mamy właśnie z tym do czynienia (niekoniecznie w skali kraju, ale np. regionu). Często spotykanym argumentem za niewdrażaniem rozwiązania (nie koniecznie stricte technologicznego), które może przynieść wymierne korzyści jest „poczekamy, aż wdroży to inne miasto i wtedy się zastanowimy”. Bardzo często takie podejście jest nieuzasadnione, a pilotaże czy dobre przygotowanie i prowadzenie projektu pozwalają zapobiegać ryzykom. Przykład? W ostatnim miesiącu Warszawa uruchomiła automatyczny system e-kontroli parkowania w Strefie Płatnego Parkowania. Od początku stycznia po ulicach stolicy jeżdżą dwa elektryczne samochody wyposażone w specjalistyczny moduł, umożliwiający automatyczne rozpoznanie i precyzyjny pomiar lokalizacji aut. Po odpowiedniej analizie danych system identyfikuje samochody, za które nie zapłacono opłaty za parkowanie i automatycznie wystawia mandat. Wiele osób wątpiło w skuteczność tego systemu, ale jaki jest skutek? System przez niecały miesiąc wystawił ponad 12 000 dokumentów opłaty dodatkowej (w tym samym czasie kilkudziesięciu tradycyjnych kontrolerów wystawiło ok. 18 000 takich dokumentów). Co bardzo ważne o 12% wzrosła liczba opłat za parkowanie. System wdrożony w Warszawie to jedno z nielicznych tego typu przedsięwzięć w Europie. Warto podkreślić, ze system jest elementem znacznie szerszej polityki zrównoważonej mobilności w mieście. Na tym polu wyjątkową odwagą wykazały się również chociażby władze 90-tysięcznego Jaworzna, które skutecznie od lat wdrażają wizję zero (czyli braku ofiar śmiertelnych w wypadkach komunikacyjnych). Dzięki jasno postawionemu celowi i konsekwencji wdrażania kompleksowej polityki zrównoważonej mobilności, w tym chociażby przebudowie dróg w celu uspokojenia ruchu czy budowie systemu dróg rowerowych i tworzeniu wysokiej jakości przestrzeni publicznych, miasto odmieniło swoje oblicze, stało się synonimem polskiego miasta o wysokiej jakości życia i zdołało odwrócić niekorzystny trend demograficzny. Teraz Jaworzno jest chwalone, ale przez lata było szeroko krytykowane i atakowane za wprowadzanie zmian „przeciw kierowcom”.

W czasach szybko zmieniających się uwarunkowań, w tym także konieczności ograniczania wydatków czy korzystania z zasobów, potrzebujemy odważnych liderów, którzy potrafią podejmować potrzebne, ale często trudne lub (początkowo) niepopularne decyzje.

4. Niewystarczające kompetencje pracowników samorządowych

Wdrażanie projektów smart city wymaga wiedzy i doświadczenia z wielu dziedzin – zarówno technicznych, branżowych, społecznych  jak i organizacyjnych czy też prawnych. Z jednej strony w warunkach sporych różnic płac pomiędzy sektorem publicznym a prywatnym niezwykle trudno jest budować i utrzymać zmotywowane i zaangażowane zespoły specjalistów odpowiedzialnych za projekty smart city. Z drugiej strony to wyzwanie dotyczy nie tylko osób wdrażających projekty, ale również wyższej kadry zarządzającej. To właśnie liderzy miasta muszą podnosić swoje kompetencje w dziedzinie smart city i cyfryzacji, aby być w stanie wykorzystać ich rosnący potencjał dla rozwoju miasta.

Czy to znaczy, że miasta muszą korzystać z kosztownych szkoleń zewnętrznych? Nie koniecznie. Na wielu polach znacznie skuteczniejsze będą szkolenia wewnętrzne czy też poprawa przepływu wiedzy w ramach urzędu oraz budowa wspólnej bazy wiedzy.

5. Niewystarczające wykorzystywanie potencjału danych miejskich 

Nigdy wcześniej nie mieliśmy do dyspozycji tak wiele źródeł aktualnych i wiarygodnych danych miejskich oraz narzędzi i metod ich skutecznego wykorzystywania w zarządzaniu strategicznym rozwojem miasta na polu operacyjnym. Czy miasta wykorzystują ten potencjał? Nie lub nie w pełni. A przecież dzięki ich skutecznej analizie i wykorzystywaniu danych w podejmowaniu decyzji na różnych szczeblach (nie tylko w procesie tworzenia planu zagospodarowania przestrzennego czy podejmowaniu decyzji o kluczowych kierunkach rozwoju ale również przy wydawania decyzji administracyjnych) miasta mogą działać efektywniej – zarządzać infrastrukturą, przestrzenią, optymalizować usługi, uszczelniać systemy pobierania opłat lokalnych…  unikając jednocześnie ryzyka popełniania błędów. Cały czas mamy do czynienia z brakiem interoperacyjności danych czy systemów, które utrudniają wymianę danych pomiędzy komórkami organizacyjnymi czy ich otwieranie i udostępnianie dla społeczeństwa. Występują ogromne potrzeby podnoszenia kompetencji cyfrowych oraz współpracy, w tym również z lokalnym środowiskiem naukowym. Kluczową barierą w tym zakresie jest również brak koordynacji zarządzania danymi. Sytuację na pewno poprawi ustanowienie pełnomocników ds. zarządzania danymi miejskimi (ang. Chief Data Officer) – najlepiej jako kluczowych członków zespołu ds. smart city, o którym pisałem wcześniej. Do ich zadań należeć powinno prowadzenie działań mających na celu integrację zasobów danych miejskich, ich ponowne wykorzystywanie do wielu zastosowań, rozwijanie umiejętności pracowników miasta w zakresie przetwarzania, analizy i wykorzystywania danych dla wsparcia swojej pracy, wypracowanie zasad zarządzania danymi, w tych ich udostępniania danych, prywatności oraz podnoszenia ich jakości przy uwzględnieniu potrzeb wszystkich użytkowników danych oraz wdrażanie polityki otwierania danych. Poza koordynacją tych procesów niezbędne jest tworzenie przez  pełnomocnika ds. zarządzania danymi miejskimi interdyscyplinarnych zespołów odpowiedzialnych za konkretne działania np. przygotowywanie kompleksowych analiz i produktów informacyjnych opartych na danych miejskich na potrzeby procesów wsparcia podejmowania decyzji czy podnoszenia transparentności działania miasta– w ścisłej współpracy z jednostkami merytorycznymi miasta. Miasta muszą również nauczyć się skutecznie wykorzystywać dane, które są zbierane w czasie rzeczywistym (z ITS, z inteligentnego monitoringu wizyjnego czy z sieci czujników, których w przestrzeniach miast jest coraz więcej).

Niezwykle ważne jest zdolność miasta do skorzystania z szans i możliwości, które powstają dzięki wykorzystaniu dostępowi do danych i narzędzi opartych o dane cyfrowe. Te możliwości to najczęściej znacząca optymalizacja usługi miejskiej, oszczędności lub uszczelnienie systemu poboru opłat. Niestety często bywa tak jak całkiem niedawno usłyszałem w jednym z urzędów miasta w jednym z największych polskich miast:

6. FINANSOWANIE

W przypadku większości inwestycji z obszaru smart city mamy do czynienia z tradycyjną formą finansowania rozwiązań np. kosztowne wdrożenie zaprojektowanego systemu czy zakup sprzętu (często wyspecyfikowany dłuższy czas przed fizycznym wdrożeniem, co może sprawić, że staje się on przestarzały w momencie uruchomienia). Co więcej inwestycje dokonywane są w wybranych subiektywnie obszarach (patrz bariera nr 1), a prowadzenie inwestycji jest nieskoordynowane i prowadzone na poziomie poszczególnych jednostek organizacyjnych czy wydziałów urzędu. Obecnie dostępnych jest coraz więcej form finansowania rozwiązań smart city np. partnerstwo – publiczno prywatne czy korzystanie z rozwiązań w modelu usługowym, gdzie płaci się za dostępność rozwiązania, jego wydajność czy skuteczność. Warto też zauważyć uruchamiane dofinansowania, takie jak konkurs Human Smart Cities (25 miast polskich miast przygotowuje innowacyjne, pilotażowe wdrożenia rozwiązań, ale również metodyki i analizy, które będą mogły być wykorzystywane przez inne miasta). Ciekawym programem, który daje możliwość nie tylko zrealizowana zintegrowanego projektu wpisującego się w ideę miasta inteligentnego, ale również zapewniającego wypracowanie nowej ścieżki rozwoju miasta oraz planu rozwoju instytucjonalnego jest Program Rozwoju Lokalnego. Program jest finansowany ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego i Norweskiego Mechanizmu Finansowego 2014 – 2021. Operatorem programu jest Ministerstwo Funduszy i Polityki Regionalnej, a kompleksowe wsparcie doradcze dla miast zapewnia Związek Miast Polskich. Dzięki programowi 15 polskich miast, które obecnie znajdują się w kryzysie, otrzyma dofinansowanie w wysokości 10 mln euro każde. Udział w tych programach nic nie kosztuje poza zaangażowaniem zespołu miejskiego.

Czy te bariery da się przełamać? Jestem przekonany, że tak. Pokazuje to również część polskich miast i część zaangażowanych liderów miejskich, którzy rozumieją, że smart city nie może być kwiatkiem do kożucha. Smart City musi być realną zmianą w zarządzaniu naszymi miastami i ich usługami. Jak pokazują przytoczone przykłady widoczny jest postęp we wdrażaniu idei miasta inteligentnego, ale czeka nas jeszcze wiele pracy do zrobienia, często u podstaw.