Transformacja cyfrowa to nie sztuka obsługi wyjątków. Jak uniknąć najczęstszego błędu miast i zacząć od 80% spraw?

Mam wrażenie, że w zarządzaniu miastem obowiązuje pewna paradoksalna zasada: im większy i częstszy problem, tym łatwiej go dostrzec, ale im rzadszy przypadek, tym większą ma siłę blokowania zmian. Zdarza się, że organizacja przez długie tygodnie dyskutuje o sytuacji, która pojawia się raz na rok, zamiast usprawnić procesy, które zajmują pracownikom większość czasu.

Z cyfryzacją w miastach jest podobnie. Zanim projekt zdąży naprawdę ruszyć, pojawiają się „trudne przypadki”, często hipotetyczne i przywoływane jako argument, że „system może sobie nie poradzić”. Najczęściej są to sprawy skrajnie nietypowe.

Ktoś przypomina sobie jednostkową sprawę sprzed lat, tak rzadką i zawiłą, że nie da się jej opisać żadnym standardowym procesem. I pada argument: „musimy to uwzględnić, bo inaczej system sobie nie poradzi”.

Tyle że taki przypadek zdarza się raz na rok, a czasem w ogóle.
A przez niego miasto rezygnuje z usprawnienia setek spraw, które mogłyby dziś toczyć się szybciej, sprawniej i bez papieru.

Każdą innowację można storpedować wyjątkami.
Tylko że w praktyce to nie te pojedyncze przypadki decydują o jakości pracy urzędu, ale to, jak dobrze działa obsługa tych najczęstszych – codziennych, powtarzalnych i nudnych spraw, które zajmują 80% czasu.

Paraliż przez koncerty życzeń i niekończącą się analizę

Miasta, które wciąż działają w bardzo analogowym modelu – z papierowym obiegiem dokumentów, brakiem dostępu do danych i ręcznymi procedurami – potrafią mieć równocześnie niezwykle wysokie oczekiwania wobec cyfrowych rozwiązań.
Często pojawia się długa lista „wymagań”, które w praktyce nie są wymaganiami, lecz koncertem życzeń: od obsługi najrzadszych przypadków, po funkcje, których nie potrzebuje nikt, ale „może kiedyś się przydadzą”.

Do tego dochodzi klasyczne „rozdzielanie włosa na czworo” – szczegółowe analizowanie hipotetycznych sytuacji, mnożenie wyjątków, tworzenie scenariuszy, które w realnej pracy pojawiają się raz na kilka lat albo wcale.
W efekcie zamiast szukać sposobu, jak poprawić codzienną pracę urzędników, cała energia idzie w udowadnianie, że nowe rozwiązanie się „nie sprawdzi”, bo „u nas jest specyficznie”.

Tymczasem najlepsze wdrożenia – te, które faktycznie zmieniają sposób działania miasta – powstają etapowo. Najpierw obejmują najczęstsze procesy, porządkują dane i budują zaufanie do nowego sposobu pracy. Dopiero na kolejnych etapach rozbudowuje się system o bardziej złożone sytuacje.

Dlatego cyfryzacja wymaga przede wszystkim realizmu, konsekwencji i gotowości do zmiany utartych nawyków – zarówno po stronie urzędników, jak i decydentów.
To właśnie te elementy decydują, czy projekt ruszy, czy utknie na etapie analizy wyjątków.

Transformacja to proces, nie jednorazowe działanie

Cyfryzacja nie polega na jednorazowym zakupie systemu informatycznego. To stopniowe budowanie zdolności organizacji do pracy inaczej niż dotychczas – z wykorzystaniem danych, ujednoliconych procesów i narzędzi, które automatyzują powtarzalne zadania.

Dlatego na początku warto skupić się na usprawnieniu najbardziej typowych i najczęstszych spraw. Zamiast próbować objąć systemem każdy możliwy wyjątek, lepiej zacząć od tych 80% codziennej pracy, którą można uporządkować i przyspieszyć już dziś. Cyfryzacja oparta na 80% nie oznacza pracy „na odwal się”.
Chodzi o to, by najpierw dopracować i zautomatyzować to, co powtarzalne i stanowi trzon działania miasta, a nie próbować od razu obsłużyć wszystkie możliwe przypadki, także te skrajne. Fundamenty muszą być solidne — inaczej kolejne etapy nigdy nie powstaną. Dopiero gdy te fundamenty są ułożone, organizacja może rozszerzać system o bardziej złożone przypadki. Tak właśnie działają miasta, które naprawdę korzystają z danych – zaczynają od podstaw, uczą się na praktyce i dopiero potem stopniowo rozszerzają zakres systemu.

Z doskonałością w cyfryzacji w administracji jest jak z jednorożcem – wszyscy o niej słyszeli, nikt jej nie widział. Dlatego zamiast czekać na ideał, warto zacząć od tego, co naprawdę może zadziałać i przynieść efekt.

Przykład: nielegalne reklamy

Jedno z miast, z którym współpracowałem, zaczęło właśnie od tego. Zamiast czekać, aż system będzie w stanie automatycznie obsłużyć każdy możliwy wyjątek, skupiono się na najczęstszych przypadkach, które stanowią zdecydowaną większość pracy urzędu.
Efekt był natychmiastowy. Lepsze wykorzystanie czasu i pracy. Takie podejście ma jeszcze jedną ważną zaletę: buduje zaufanie do danych i do samego procesu zmiany. Bo dopiero gdy ludzie zobaczą realne efekty – krótsze procedury, mniej papieru, szybsze decyzje – zaczynają wierzyć, że cyfryzacja naprawdę ma sens.

I tym wyraźniej widać różnicę w sytuacjach, w których pojedynczy skrajny przypadek potrafi zatrzymać cały projekt — jak wtedy, gdy ktoś przypomina sprawę reklamy stojącej na granicy dwóch działek, jednej we współwłasności, drugiej w użytkowaniu wieczystym, a do tego należącej do spółki, która już nie istnieje, i argumentuje, że „trzeba to uwzględnić, bo inaczej system będzie do niczego”.

Lepsze 80% niż 0%

Wiele projektów smart city nie udaje się nie dlatego, że technologia zawiodła, ale dlatego, że w ogóle nie dano im szansy. Perfekcjonizm i „wyjątki do obsłużenia” potrafią zatrzymać każdy pomysł. Automatyzacja 80% najczęstszych zadań jest realna, opłacalna i technicznie prosta (lub prostsza). Natomiast próba objęcia systemem 100% sytuacji – łącznie z wyjątkami – oznacza skokowy wzrost kosztów, liczby reguł, złożoności modeli i ryzyka niepowodzenia nie mówiąc już o stratach czasu. W praktyce to właśnie obsługa rzadkich przypadków potrafi „zjadać” większość budżetu, nie dając proporcjonalnych korzyści… lub po prostu blokować decyzję.
 A jeżeli organizacja oczekuje, że innowacja będzie działała idealnie od pierwszego dnia, nie patrząc na możliwe korzyści, to znaczy, że gdzieś po drodze zgubiliśmy właściwe podejście. Tymczasem cyfrowa transformacja to proces, w którym lepiej usprawnić najczęstsze, powtarzalne i możliwe do automatyzacji działania, niż czekać na rozwiązanie, które obsłuży każdy wyjątek.

To właśnie te 80% spraw decyduje o jakości pracy urzędu, o czasie reakcji i o tym, jak mieszkańcy postrzegają miasto. A dopiero gdy te fundamenty są uporządkowane, można skutecznie zajmować się rzadkimi, bardziej złożonymi sytuacjami.

Jak unikać błędu obsługi wyjątków za każdą cenę?

1. Skoncentrować się na 80% najważniejszych i najczęstszych zadań

Zanim zacznie się zbierać dane i wdrażać system, trzeba jasno określić, które procesy stanowią większość pracy urzędu – i właśnie na nich się skoncentrować. To tu jest największy potencjał poprawy jakości działania miasta.
Budowanie systemów lub modeli danych pod pojedyncze wyjątki prowadzi tylko do wzrostu kosztów i paraliżu projektowego.

2. Zacząć od wiarygodnych danych – ale również w logice 80/20

Dane muszą wspierać główne, powtarzalne zadania, a nie być próbą opisu rzadkich, trudnych przypadków. Automatyzacja wyjątków wymaga złożonych modeli, wielu atrybutów i szczegółowych danych, które są drogie w pozyskaniu i utrzymaniu.
A to właśnie spójne i ustandaryzowane dane dla 80% spraw dają fundament, który pozwala ruszyć z transformacją. 

3. Wdrażać etapowo – od fundamentów do bardziej złożonych przypadków

Najpierw usprawnienie najczęstszych zadań, automatyzacja powtarzalności i uporządkowanie danych.
Wyjątki i przypadki rzadkie  – dopiero wtedy, gdy fundamenty działają stabilnie.

4. Oddzielić priorytetowe wymagania od listy życzeń

System ma obsługiwać kluczowe procesy, a nie hipotetyczne sytuacje, które „może kiedyś się pojawią”. To one najbardziej windują koszty i wydłużają wdrożenia.

5. Zapewnić realne wsparcie liderów miasta

Nie wystarczy zgoda na projekt. Liderzy muszą jasno komunikować priorytety: zaczynamy od podstaw, działamy etapami, nie wymyślamy wyjątków na zapas.
W wielu miastach dyskusje o rzadkich przypadkach wynikają z naturalnej obawy przed zmianą – z lęku przed utratą kontroli, niepewności, czy „nowy system nie skomplikuje pracy”. Bez jednoznacznego wsparcia kierownictwa nawet najlepsza technologia utknie w rozmowach o hipotetycznych sytuacjach, które w praktyce niemal nigdy nie występują.

Na zakończenie

Każdy pomysł można storpedować, przywołując ekstremalny, rzadki przypadek.
Ale miasta, które naprawdę się rozwijają, wiedzą jedno: lepiej zacząć uporządkowania tego, co powtarzalne, masowe i najbardziej obciążające zespół – i od zbudowania na tym solidnych podstaw do dalszych etapów, niż wiecznie czekać na perfekcyjne rozwiązanie. Co ważne, automatyzacja tych 80% najczęstszych zadań uwalnia czas i zasoby, które można przeznaczyć właśnie na trudne, nietypowe sprawy. Wyjątki – zamiast blokować cały projekt – zaczynają być obsługiwane z większą uwagą i starannością. A w czasach chronicznych braków kadrowych w administracji to jedna z największych korzyści, jakie daje transformacja cyfrowa.

Warto więc zadać sobie pytanie:
Czy w naszym mieście cyfryzacja rzeczywiście rozwiązuje problemy, a może wciąż szukamy powodów, żeby jej nie zaczynać?